Nel nostro ultimo post, abbiamo discusso lo sviluppo del talento come una sfida operativa. Questa volta esploreremo come l'organizzazione stessa ha bisogno di cambiare in modo che si sviluppa un vantaggio talento.
Inutile dire che non importa quanto talento un'azienda potrebbe avere, ci sono molte più persone di talento che lavorano fuori dei suoi confini. Ma tutte le società di troppi concentrarsi esclusivamente sulla acquisizione di talento, per portare il talento all'interno dell'azienda. Perché non accedere talento ovunque risiedano?
Qualcuno potrebbe dire che non c'è modo di farlo senza aumentare drasticamente il costo della complessità. Nuove pratiche istituzionali in grado di ridurre questi costi, tuttavia, come le aziende diventano:
• Meno transazionali e più relazionale.
• Meno "cablati" e più "loosely coupled".
• Meno concentrato sul solo accesso ad esterni capacità e più concentrato sulla costruzione di scansione rapida per ogni partecipante.
• Meno focalizzata sulla ditta e silos interni e più favorevole delle più ricche cross-enterprise interazioni e collaborazioni tra i lavoratori.
Da ripensare i loro strumenti istituzionali in questo senso, le aziende possono creare connessioni e realizzare interazioni meno costoso e più rapido e flessibile di quanto potessero attraverso i convenzionali pratiche istituzionali . Possono anche aiutare il proprio talento collegare più facilmente con altro talento, al di là delle quattro mura dell'impresa, per ottenere prestazioni più elevate.
In passato, i dirigenti hanno avuto la tendenza a diffidare di cross-enterprise collaboration per la preoccupazione per una perdita di proprietà intellettuale o di disaccordo sulla distribuzione delle ricompense. Tuttavia, queste preoccupazioni sono in gran parte formata da una somma zero visione del mondo - se si ottiene la parte, le altre parti deve inevitabilmente perdere.
Concentrandosi sullo sviluppo del talento aiuta a spostare i dirigenti ad una somma positiva visione del mondo - come il talento migliora, più valore viene creato in forma aggregata e tutti i partecipanti hanno l'opportunità di guadagnare più di quanto avessero prima.
Ma le innovazioni istituzionali, benché necessario, non sono sufficienti. Le aziende devono anche partecipare (e talvolta orchestrare) nuove forme organizzative e strutture chiamate processo globale e reti di pratica. che hanno un ruolo chiave per aiutare talent-driven l'accesso delle imprese a livello mondiale il talento oltre i loro confini.
La nuova generazione di assemblatori moto emergenti in Chongqing, in Cina, è un esempio importante di una rete globale di processo. In questa rete, aziende come Dachangjiang coltivare rapido miglioramento nel design motociclistico e prestazioni innovative attraverso accordi di lavoro con i loro partner di progettazione. Piuttosto che fornire ai progettisti progetti dettagliate sui prodotti, assemblatori fornire loro schizzi accompagnati da requisiti di prestazioni ben specificati.
Spetta a tutti i partner progettuali di lavorare insieme su propria iniziativa, senza l'intervento di Dachangjiang per risolvere i problemi e raggiungere obiettivi di performance aggressive del montatore. Come altamente specializzato scontro partecipanti intorno modi per raggiungere gli obiettivi di prestazioni aggressive e quindi rispettare scadenze ravvicinate, emergono nuovi approcci creativi e di apprendimento aumenta attraverso la rete dei partecipanti. Nel processo, la qualità è aumentata, mentre i costi sono diminuiti di due terzi.
Reti di pratica globale, al contrario, sono forme anche più flessibile di collaborazione che coinvolgono partecipanti provenienti da aree di competenza simili lavorando su problemi di prestazioni. Reti di pratica globale stanno emergendo in diverse aree come software open source e sport estremi.
Anche se non tendono a riferirsi a loro in questo modo, i navigatori estremi hanno utilizzato le reti pratica globale per spingere i limiti del loro sport. Nel 1950, le onde di sei piedi erano considerati impegnativi, ancora oggi grande onda surfisti cavalcare con successo 60 - a 70 metri onde. Big-wave surfer tendono a raggrupparsi nelle spiagge specifiche e si rompe per imparare il loro mestiere, e spesso la connessione a concorsi e, sempre più, attraverso Internet. Guadagnano da guardare con attenzione l'un l'altro e di osservare nuove tecniche e pratiche in condizioni d'onda diverse.
Le loro singole attività e le interazioni sono il più delle volte orchestrato da entità commerciali, come produttori di tavole da surf e organizzatori del concorso, che definiscono le nuove sfide e motivare i surfisti di spingere le prestazioni al livello successivo. Anche dove il denaro è in gioco, le regole di collaborazione: A Mavericks Surf Contest 2008 a Half Moon Bay, California, come i sei finalisti remato fuori per prendere il set finale di onde, hanno deciso di condividere il premio allo stesso modo, indipendentemente da chi è stato dichiarato il vincitore.
Entrambi i tipi di reti globali - di processo e pratica - creare opportunità per i talenti di incontrarsi e generare "attrito produttivo": una forza potente che forme di apprendimento, come le persone con diversi background e competenze lavorare insieme su problemi reali.
Mentre molti dirigenti perseguire il nirvana di un'economia senza attrito, sviluppo dei talenti aggressivo inevitabilmente e necessariamente genera attrito. Costringe le persone fuori dalla loro zona di comfort e spesso coinvolge le differenze tra le persone con risoluzione di divergenze di opinioni ed esperienze.
Nella progettazione di queste reti, diverse procedure stanno emergendo:
In primo luogo, organizzare gli ambienti di destra per generare attrito produttivo. In parte, ciò richiede:
1. Riunire le persone con diverse esperienze.
2. Investire il tempo necessario per loro di sviluppare una comprensione condivisa.
3. La definizione di requisiti di prestazioni aggressive.
4. Fornire ai dipendenti strumenti che li aiutino a negoziare gli approcci più promettenti per raggiungere risultati.
5. Specificando punti d'azione che i partecipanti la forza di produrre una soluzione conforme ai requisiti di prestazioni entro un certo periodo di tempo.
Tali azioni sono abbastanza impegnativo quando si verificano all'interno di una singola impresa, ma le cose si fanno ancora più impegnativo - e gratificante - quando le aziende collegare il talento in più confini istituzionali. Lavoratori di talento beneficiare della vasta gamma di esperienze e approcci diversi che le parti portano a un problema.
In secondo luogo, la gestione dei talenti innovare all'interno della ditta. Le aziende leader riconoscono che la carriera di oggi non è più un colpo dritto su per la scala aziendale. Invece, si tratta di quello che Cathy Benko e Anne Weisberg caratterizzano come una "combinazione di sale, si muove lateralmente, e discese pianificato" lungo il "reticolo aziendale." Hanno estendere il concetto di personalizzazione di massa ad un nuovo approccio per come viene fatto il lavoro e la carriera sono costruiti chiamati "personalizzazione di massa carriera".
Nel nostro prossimo post, vedremo i cambiamenti necessari a livello strategico, per ottenere un vantaggio talento. Nel frattempo, quali altri cambiamenti organizzativi che le aziende sono invitati a realizzare, sempre che di prendere lo sviluppo del talento come una delle loro priorità? Quali sono gli ostacoli che incontrano probabilmente sarebbe che cercano di implementare processi globali e reti di pratica?
Vai qui per vedere l'originale: Il grande cambiamento @ HBP
