Het is alweer een tijdje geleden dat we hier geplaatst is door alle gekte rond de lancering van ons boek, De Kracht van Pull , maar we zijn blij te kunnen aankondigen dat we gaan worden hervatting van een regelmatig schema van berichten op voort te bouwen op de thema's in ons boek. We dachten dat we zouden aftrap onze nieuwe postings met een samenvatting van een aantal van de ideeën van Pull dat de meest in onze vele gesprekken resoneerde van de laatste paar maanden. van De Kracht van Pull .

De Red Queen was optimistisch Bijna iedereen in het management is vertrouwd met de. Red Queen effect , genomen van Lewis Carroll's Through the Looking Glass : ". Het is allemaal de race die je kunt doen is, te houden op dezelfde plaats" dit is de gedachte dat

Het blijkt dat de Red Queen is een optimistische kijk op de wereld. Ondanks de lange termijn stijging van de arbeidsproductiviteit is de gemiddelde rendement op activa (ROA) van de Amerikaanse bedrijven gestaag gedaald tot bijna een kwart van wat het was in 1965. We zijn sneller lopen, maar nog steeds terrein aan het verliezen. Er is geen teken van deze lange termijn erosie afvlakking, laat staan ​​zich om te draaien.

De conclusie is onontkoombaar: het management praktijken en corporate instellingen zijn fundamenteel gebroken. Het goede nieuws, als je dat zo mag noemen, is dat dit niet duurzaam is veel langer: de trendlijn op ROA nul nadert in 2020. Als u van mening dat de markten innovatie aanmoedigen, maar levert het een raadsel: Waarom hebben bedrijven nog niet bedacht hoe je meer succes te concurreren? Een reden is omdat ...

Waarde is niet waar het vroeger was. De concurrentie is niet alleen intensivering (pdf), is het veranderen van de bron van waardecreatie van de voorraden voor het verkeer van kennis, en de middelen voor waardecreatie van push naar pull. Deze veranderingen eisen dat deze fundamentele verschuivingen in denken en aanpak die de meeste managers niet in staat zijn om de sprong te maken van hun huidige manier van kijken en doen. Dus hun bedrijven blijven steken op de helling van de prestaties.

Azië is de nieuwe wereldwijde centrum van innovatie. Maar sommige bedrijven en leidinggevenden zijn het uitzoeken. Het slechte nieuws voor de VS is dat deze toonaangevende bedrijven en leidinggevenden hebben de neiging om in China en India. Westerlingen hebben over het algemeen een beperkte kijk op innovatie te beperken tot baanbrekende technologie en productinnovaties. We moeten om uit te breiden buiten product, proces, en zelfs het beheer van innovatie gevraagd door Gary Hamel voor een breder begrip van institutionele vernieuwing , welke rollen en relaties in grote aantallen instellingen herdefinieert.

Waar is institutionele vernieuwing verst gevorderd? In open productie in China en design-modellen en in de open distributie van India modellen. We hebben geschreven over hen beiden voor. Helaas, het concept van de institutionele vernieuwing - nog hoe dan ook - is alles behalve onzichtbaar is voor de meeste West-executives.

De samenwerking curve verdringt de ervaring curve. Wij kunnen, voor de eerste keer, hebben een kans om te zetten afnemende meeropbrengsten prestatieverbetering in het verhogen van rendement.

De BCG leercurve is een van de meest duurzame ideeën in het bedrijfsleven. Helaas, het is gekenmerkt door afnemende meeropbrengsten: Hoe meer ervaring opgebouwd in een bepaalde branche, hoe langer het duurt om de volgende stap van de prestaties te verbeteren. Als concurrentie-intensiteit stijgt, deze afnemende meeropbrengsten zijn een ernstige belemmering voor de prestaties.

Omdat het steeds mogelijk op schaal het aantal verbindingen en interacties tussen de deelnemers in een bepaalde omgeving , echter, is een nieuw soort van prestatie-curve naar voren: de samenwerking curve. Dit wordt gekenmerkt door het verhogen van rendement: hoe meer deelnemers - en interacties tussen deze deelnemers - u toevoegt aan een zorgvuldig ontworpen en gekoesterd omgeving, hoe meer de snelheid van prestatieverbetering versnelt.

De samenwerking curve helpt te verklaren de opkomst van de netwerk-centrische inspanningen variëren van open source software ontwikkeling op "crowdsourcing" om 'creatie ruimtes. " In bijna al deze groepen inspanningen, snelle sprongen in performance verbetering ontstaan ​​als de deelnemers beter sneller door te werken met anderen. Het bewijs voor de samenwerking curve is nog steeds weliswaar fragmentarisch, maar een plaats om te kijken want het is in het online spel World of Warcraft.

De "Dilbert Paradox" heeft de sleutel. Bedrijven zullen niet in staat zijn om volledig benutten van het potentieel van de samenwerking bochten totdat ze het oplossen van de Dilbert Paradox.
Hier is de paradox. Vraag CEO's over hun top prioriteiten en onvermijdelijk zullen ze talent noemen als een van hun topprioriteiten. Als dit het geval is, hoe kunnen we verklaren de enorme populariteit van Dilbert en The Office, die het verstikkende effect van ons werk omgeving zo treffend te beschrijven op talent?

Voor een deel, de paradox ontstaat doordat leidinggevenden hebben de neiging zich te richten op werving en behoud van talent, maar niet veel tijd investeren in de ontwikkeling van talent in het bedrijf. Als ze denken over de ontwikkeling van talent, ze tijd besteden aan het ontwerpen van trainingsprogramma's in plaats van opnieuw te denken van de werkomgeving voor talentontwikkeling te versnellen. Als ze nam on-the-job talentontwikkeling serieus, dan zouden ze opnieuw alle aspecten van het bedrijf - strategie, operatie, organisatie en informatie technologie-platforms - manieren te vinden om nog snellere ontwikkeling van talent te stimuleren te vinden.

Passie is alles. Het management kan alleen zo veel. We zijn allemaal verantwoordelijk zijn op het persoonlijke vlak, ook - voor de reïntegratie van onze passie in ons vak. Wat is passie? Meer dan de eenvoudige tevredenheid, passie is wanneer mensen ontdekken het werk dat hen motiveert om hun potentieel te bereiken door te streven naar extreme prestaties te verbeteren. Hun taak wordt meer dan een vorm van inkomen.

Maar ons onderzoek in de 2009 Shift index toonde aan dat passie laag zijn in alle Amerikaanse bedrijven. In de meeste van hen zijn er minder dan 20 procent van de werknemers die zeggen dat ze zijn gepassioneerd over hun werk-en geen industrie meer dan 25% die dat zeggen. Bovendien, passie levels zijn omgekeerd gerelateerd aan de grootte van de werkgever: hoe groter het bedrijf, hoe lager de passie niveaus.

Waarom is passie zo belangrijk? Omdat het drijft een onderzoekende houding die essentieel is voor de prestaties van werknemers als zij reageren op het onvermijdelijke onverwachte uitdagingen van vandaag werkomgeving biedt. Hij rijdt ook meer verbinding. Onze Shift Index blijkt dat gepassioneerde werknemers veel meer actief te participeren in kennis stromen, die de nieuwe sleutel tot waardecreatie. Als je kunt helpen om uw medewerkers meer gepassioneerd, kunt u de waarde in de hedendaagse economie.

Boek schrijven heeft vele doeleinden, maar zeker een van de belangrijkste is om vonk gesprek, en misschien zelfs controverse. Wat hebben we toch? Nog belangrijker is, we hebben waar fout gaan? Wat kunnen we doen om te scherpen en te verfijnen deze stellingen?

Original post: The Big Shift @ HBP